Autora: Clarissa Rocha, Ph.D. Researcher in Digital Transformation & Open Innovation

As colaborações têm sido apontadas como uma das estratégias mais promissoras para lidar com eventos disruptivos nas organizações. A perspectiva colaborativa pode fortalecer o ambiente de negócios em um contexto de turbulência no mercado, ao apoiar uma combinação ágil de competências, ao facilitar o compartilhamento de dados e informações, ideias, recursos e riscos em tempos de crise. As colaborações contribuem na resposta rápida à identificação e absorção das oportunidades de negócios em um ambiente empresarial volátil.

A Transformação Digital (TD) é fruto da dedicação do trabalho de todos e para isso a empresa precisa buscar a participação e engajamento das pessoas que não só podem contribuir na fase de ideação no processo de inovação, mas contribuir em testes e aplicação das soluções digitais, até porque são as pessoas que usarão e deverão extrair valor de tais soluções. A jornada digital precisa se iniciar na nova forma de pensar sobre como trabalhar numa fábrica. Logo, é imprescindível capacitar pessoas para o contexto digital. Essa capacitação precisa ser vista como algo mais abrangente, pois precisa ir além de treinamentos em infraestrutura tecnológica digital. Nestes treinamentos é preciso desenvolver nas pessoas uma inteligência criativa, capacidades relacionais, capacidade de aprender (a aprender), desaprender e reaprender, visão compartilhada, a capacidade de descartar velhas rotinas e padrões antigos de pensamento e a capacidade de eliminar interesses pessoais. É necessário também o desenvolvimento por um pensamento crítico, de solucionar problemas complexos de forma ágil, ter flexibilidade cognitiva, ter empatia e inteligência emocional para saber lidar com pessoas de outras equipes da empresa e de pessoas parceiras provenientes de outras empresas.

O uso de métodos atrelados à filosofia Agile na gestão de projetos de inovação digital provocam mudanças na forma das pessoas fazerem o trabalho e isso é percebido nas manufaturas-caso como uma disrupção. O uso destes métodos e novas atitudes para gerir projetos digitais caracterizam a construção por um Digital Mindset. Os casos vêm se dedicando nesta construção ao se empenhar em receber diferentes organizações, que podem se tornar potenciais parceiros, para trocar ideias sobre tecnologias digitais e como aplicá-las. 

A TD vem provocando mudanças na gestão de projetos nas manufaturas investigadas: 

métodos como design thinking, gestão de projetos sendo adaptados para usar métodos SCRUM e outras técnicas ágeis que mudam a forma como fazemos coisas e tem a parte cultural que muda bastante. Estes aspectos são subestimados na digitalização, mas para mim isso [criar uma cultura digital e o uso de métodos ágeis] é quase como uma fundação. Se voltar aos métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos, perderá a parte cultural e poderá não aproveitar os benefícios da digitalização [K-03]. 

Tanto os casos brasileiros, quanto os casos britânicos da tese se dedicam na construção de um Digital Mindset. Os relatos de todos os entrevistados auxiliaram na composição da construção de um Digital Mindset e ajudaram a compreender a sua complexidade e dimensão. Esse mindset é caracterizado, entre outros aspectos, pelo uso de novos métodos e atitudes ao gerir projetos de inovação digital. Obter visão holística no processo de design thinking, uso de metodologias ágeis nos projetos como o método Scrum. O uso da abordagem Design Thinking auxilia os executivos a planejarem estratégias e gerenciarem mudanças, e manterem maior foco e aproximação com clientes. 

Ao usar métodos ágeis nos projetos de inovação, estes são geridos de forma mais flexível, interativa e mais participativa, onde todos os envolvidos do projeto tem sua própria voz. A gestão agile é menos enraizada em hierarquia tradicional. Logo, é uma gestão que facilita a agilidade das entregas do projeto: “projetos estratégicos mais complexos são necessários, mas nós estamos passando por um pouco menos de formalização a partir do momento que a gestão de projetos está sendo cada vez mais agile” [K-01].

Os casos investigados apontam que a predileção por uma estratégia de negócio mais flexível e aberta a ajustes está atrelada também com o uso de um mindset ágil: “planejamento de curto prazo é importante para as fábricas, faz mais sentido. Você sabe o que vai acontecer num horizonte máximo de um ano, mas além disso, simplesmente [delinear uma estratégia para longo prazo] seria uma perda de tempo” [K-02]. A percepção da duração de projetos para inovação que precisa ser concluído em até um ano, mais uma vez, está estrelado com a mentalidade agile: “Dividimos o trabalho em pequenos incrementos de no máximo um ano. Algo precisa ser entregue rápido, precisa ser algo incremental, então usamos a maneira ágil de trabalhar. Precisamos criar esses incrementos” [K-01]. Do lado do pensamento cultural, precisamos adotar uma mentalidade ágil, flexível, que não siga cegamente planos de dois ou mais anos, porque ninguém pode ver além de um ano. Não damos mais ênfase ao planejamento para o digital além do curto prazo [K-01]. 

Nos casos implementam-se pequenos projetos pilotos digitais, sendo todos diretamente alinhados com a estratégia empresarial, incrementalmente para identificar e comprovar os benefícios de forma pontual. A partir destas comprovações, o board da empresa terá motivações em se engajarem e aprovarem projetos mais robustos e audaciosos para o Digital: “a implementação de uma Smart Factory é subindo um degrau por vez, porque se você fizer uma puxada tudo de uma vez, é muito complicado, não se sustenta” (G-01). Essa abordagem gradual e constante está alinhada com a essência da metodologia e mentalidade agile. Nesta mentalidade, adota-se um mindset incremental e interativo evitando “grandes saltos”: “empresas precisam usar metodologia e mentalidade ágeis para entender e seguir o caminho de ser digital. A TD é um passo a passo, onde também se aprende fazendo” [K-01]. Complementando: “TD não é Big Bang. O uso de soluções digitais acontece aos poucos, incrementalmente. Às vezes, o incremental é revolucionário” [K-02]. Para D-01: Para a gente não deixar os nossos superiores esperando, a gente faz aos poucos, de forma mais evolutiva. Isso tem muito a ver com o agile para gerir projetos. Você divide as tuas entregas em pequenas sessões e aí os clientes ficam mais satisfeitos, você consegue saber o que exatamente o seu cliente quer e consegue ter essas entregas [em partes], mais rápido para o cliente 

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